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    “我的老板是廢物”,餐廳關閉后,我得到3點血淚教訓

    “我們餐廳之所以做不下去,因為老板是最大的廢物,什么都不會還喜歡外行管內行?”

    這是一年前,我關閉餐廳時背后聽到員工這樣評價我。

    一年前聽,我感到非常氣憤,覺得現在的95后啊,不知天高地厚,自己沒多少斤兩,眼界卻那么高。

    但是,一年后的今天,我居然認同了他的說法,沒錯,我當時確實是個廢物,因為我們的餐廳不是敗在外部競爭,而是死于內部管理…

    這事得從2016年說起,那年外賣大戰打得火熱,很多做外賣的老鄉賺得盆滿缽滿,過年回鄉下得瑟,說不用找鋪位,在城中村隨便租個房間就能干,不用推廣,平臺大把補貼,一個月凈利潤可以好幾萬。

    這一說,搞得大家都心癢癢的,其中就包括我。于是17年過完年,剛好堂弟也大學畢業沒事干,再拉上他同學,三人一起做起來外賣快餐。

    項目介紹

    項目: 外賣炒飯

    地點: 廣州天河區五山附近村內街鋪

    目標客戶: 周邊白領、學生

    員工: 堂弟負責炒飯、堂弟同學負責外賣平臺運營

    投資: 自有資金3萬,外加分期貸款7萬

    項目經歷:

    這個項目在城中村的內街民房一樓,約50方,原來就是一個做快餐的,由于廚房設備、桌椅那些都能用,所以我們就花了2萬塊轉讓過來,以外賣為主,兼顧一些堂食。

    但是開業沒多久,外賣補貼大戰漸漸熄火,我們的生意始終不溫不火,收入僅夠維持人工和還貸,迷迷糊糊地支撐了一年后,關店。

    關店后,我也重新跑去打工,在一家公司90后為主的廣告公司呆了一年后,從業務員做到主管

    身邊的畢業生多了之后,我也逐漸懂得了怎么用好這些小鮮肉小姐姐,而當年被那個95后員工罵廢物,我現在認同他說是對的,因為我找到了三個原因。

    請人請不來核心能力弱者領導不了強者

    很多做管理的人都特別推崇劉邦,因為劉邦的“用人之道”,他也標榜自己:

    “我所以能打敗項羽,主要靠三位人才。出謀劃策,研究正確作戰方針,保證打勝仗,我不如張良;制定法令,管理政務,籌集軍費糧草,我不如蕭何;身臨一線帶兵打仗,做到戰必勝,攻必克,我不如韓信。”

    現在的餐飲創業知識含量越來越高,專業的人做專業的事,劉邦的用人之道,我學得特別溜,最后學到忘本了——忘記自己需要掌握核心能力,這正是餐飲創業失敗最大的原因。

    我在做餐飲之前是做金融中介的,在金融行業混跡了五年,有一定的人脈資源和業務能力。

    但這兩個能力,都是非常基本的技能,跟餐飲創業所需要的核心能力,如選址、出品、運營、營銷、設計等都不沾邊,這樣會導致三個致命的弊端:

    1、成本高。對于創業公司,資金緊張,多招一個專業人士,就多花一點工資,多分一點股份,如果創始人自己懂,這些都是可以省下的最大成本。

    2、容易外行管內行。舉例個我自己的案例,在當時做外賣的時候,我覺得“消費者吃得不止是飯,還有情懷 ”,于是我就把產品名字起為“黯然銷魂飯”。

    現在想起,但凡有點電商常識的人就知道,外賣是靠關鍵詞搜索引流的,消費者想吃炒飯時,怎么可能會搜“黯然銷魂飯”?

    最關鍵的是,當時做外賣運營的員工他了解規則的,但是他卻沒有跟我反駁,因為你老板都這樣說了,出了問題也是老板的責任——這就是員工的心態。

    3、自己放棄學習,這是最致命的。當一個人認為能力都靠買,誰還會去學習?然而這種買來的能力,一來可以隨時走的,二來員工有自己的心思,你也不可能100%充分利用。

    雖然說,領導一家企業需要學會用人,充分授權,但是在企業的初創階段,經營的核心技能,最少自己要占一樣,這才是你跟人合伙的最大籌碼。

    良禽擇木而棲,自己不努力成為一個好的平臺,卻想要招攬人才,聰明人都不是瞎子,從來沒有弱者能領導強者的。

    中層管理能力不行留不住帶不好95后

    近年來,95后踏入職場,培養他們可以說是現在企業給社會交的人才培訓稅,現在但凡請過這些新人的老板,不乏滿嘴怨言的, 說什么都不會,還不能打不能罵,動不動就辭職等等。

    我當時請的兩個員工,一個堂弟,一個是他同學,都是剛畢業。由于外賣生意一直不上不下的,我對他們都有所怨言,責怪他們做事懶散不上心。

    但由于是親戚關系,說幾句,堂弟也未必放在心里,這樣我就更氣憤了,到最后爭吵了幾次,實在沒意思,就把店關了。

    可以說我的外賣快餐不是死于市場競爭,而是死于管不了這些95后。

    關店后的很長一段時間,我對于95后的怨言維持了很長一段時間,總覺得自己辛辛苦苦的投資,給他們糟蹋了。

    但是,在我去廣告公司呆了一年后,帶多了新人,我卻慢慢對此有不同的觀點——有時不是新人難教難管,而是你的中層管理能力不行,把底層員工趕走了。

    我給大家舉一個日常的管理案例:

    一個餐飲老板想提升外賣業務,然后跟新人小劉說,

    小劉,你要想辦法把咱們的外賣業績提升去,

    然后小劉說了一句,哦,好的。

    過了一陣子之后,你還是覺得外賣業務一點起色都沒有!

    于是,小劉在你心里就留下了一個工作能力差的印象。

    這種管理場景非常普遍,大家也都習以為常,然后感嘆現在的年輕人都是這樣的。

    我卻想請各位反思一下,"小劉,你要想辦法把咱們的外賣業績提升去",這句話沒有錯嗎?

    根據一項完整任務所包含的基礎要素:什么任務 ?誰來做?目標是什么?具體哪些步驟?什么時候完成?需要什么資源配備或協助?

    套用這個基礎要素分析,上面這句話,只明確了一個誰做,然后一個模糊的方向,根本沒有一個清晰的目標,更別說給新人一個榜樣跟著做。

    讓一個初涉職場的新人,去做一件沒有明確步驟、只有方向的工作,就像讓他在大海撈針一樣,別說做,他們連要做的點都抓不住。

    老板想的是“我不說你也應該懂”,新人想的是“你不說我怎么可能懂”,最終任務淹沒在這種理解鴻溝。

    上級安排任務不清不楚,新人執行得迷迷糊糊,最后出不了結果就是態度不行,這我觀察的現在企業管理95后新人的核心問題,也是我自己當年犯下的第二個錯誤。

    那么問題怎么解決呢?要么花錢請有經驗的人,不愿意花錢的,還是老老實實提升自己的管理水平吧。

    一個正常執行力的產生 ,在管理上會經歷三個基本流程:

    1、高層領導:定戰略、定項目、定KPI

    2、中層管理:分解流程、掌握進度、教方法

    3、底層執行:了解執行步驟、明確執行要點

    做老板的,可以把項目講得多天花亂墜,但是交給新人執行之前,請先“翻譯”成具體的項目流程,有中層干部的中層翻譯,沒有中層的,那么老板自己翻譯。

    任何脫離項目流程就談執行力都是耍流氓!

    當然,也有很多老板就喜歡分配任務又不點破,美其名曰,考驗員工的領悟能力。

    我的看法是,以我們應試教育的現狀,教出來的學生水平確實一般,他們出來社會都需要一個重新學習的過程,如果都靠個人資質自己領悟,不排除有人才脫穎而出,但更多地讓一些資質平庸的也進步緩慢。

    所以,接受現實,老老實實提升企業的管理水平,有新人用總好過沒人用。

    把義氣當工資請吃飯當福利

    我堂弟的同學,是在我們營業后才過來的,當時他也沒提工資,就是包他吃住,但在我們開會的時候,我也曾信誓旦旦地跟他說過等我賺錢了,我最少會給他10萬塊的分紅。

    自己說得豪云壯志,一副義薄云天的樣子,然后,就沒有然后了——這是我創業第三個致命傷。

    餐飲創業公司,不是土豪創業的,起步都資金拮據,既不想多出工資,又想激勵士氣,所以大都老板用的方法就是請吃飯。

    管理有矛盾,請吃飯,員工士氣低落,請吃飯,員工做得好了,請吃飯,在他眼中,管理問題團隊激勵,沒有什么是一頓飯解決不了的,如果有,那就兩頓。

    老板請員工吃飯沒有問題,但是別吃著吃著就把員工該有的福利吃忘了,別幾杯酒下肚,就把哥們義氣代替了加工資。

    一些員工背井離鄉的目的是為了出人頭地,而不是為了賺你一點義氣,員工拼死拼活,老板一頓飯就過了,員工的心也就只有涼了。

    諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾·卡尼曼說,在確定收益的情況下,人們會產生一種“確定效應”,傾向厭惡風險,選擇見好就收。

    也就是,與其等老板什么時候心血來潮請吃大餐,還不如定期給一些確定性的福利。

    我在帶團隊中,基本工資也不高,但是實踐證明,平時免費零食飲料,每周固定的下午茶,節假日發發電影票,這種小福利花的錢不多,但是卻能確確實實地提升員工的幸福感,效果遠比吃飯強。

    總結

    這次餐飲創業已經過去兩年,雖然我總結自己失敗的三個核心原因,都不是外部的市場競爭,不是說我們能出品,選址,營銷做得多好,而恰恰就是內部管理沒做到位,還根本做不到去跟人家參與市場競爭,就自己先垮了。

    核心能力建設、團隊管理、員工激勵,是我認為餐飲創業需要做好的內因,內因都解決不了,根本不用去考慮市場競爭等外部因素。

    所以說,我被95后員工罵廢物,我認了,希望這個經驗能幫助到其他人,與大家共勉。

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